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Non, le bien-être au travail ne s’oppose pas à la performance (The Conversation)

Non seulement les salariés ne veulent plus souffrir, mais ils apprécieraient de se trouver dans des situations de bien-être au travail. De leur côté, les dirigeants de nos entreprises ne sont pas fondamentalement opposés à cette idée, mais ils aimeraient avant tout que cette promotion du bien-être au travail ne se fasse pas au détriment de la performance de l’entreprise.

Concilier bien-être et performance reste en effet relativement antinomique pour nombre d’acteurs. Comme s’il semblait difficile d’obtenir de la performance sans souffrance, et comme s’il paraissait délicat de maintenir un niveau élevé de performance avec des salariés en situation de bien-être.

Dans un travail de recherche, nous avons cherché à savoir quelles pratiques de management, parmi les plus courantes dans les entreprises, permettait de servir à la fois le bien-être des salariés et la performance des entreprises, et s’il existait un profil type d’entreprises ayant des pratiques alliant les deux dimensions.

Pas d’effet univoque

Il y a 30 ans sont apparues des pratiques de haute performance (High Performance Work Practices) appelées à se diffuser d’une manière massive au nom d’une standardisation des mécanismes de la performance. Ces pratiques comportent à la fois des éléments qui visent à faire évoluer le travail (travail en équipe autonome ou semi-autonome, enrichissement et rotation des tâches, cercles de qualité, groupes de résolution de problèmes, assemblées du personnel, comités de pilotage etc.), mais aussi des aspects qui ont pour objectifs de mieux impliquer les salariés (rémunération à la performance, ou collective, pratiques sophistiquées de recrutement et de formation, systèmes d’avancement au mérite, bonus collectifs, participation aux bénéfices, dispositifs de sécurisation de l’emploi, rémunérations supérieures au marché, processus de résolution de conflits, etc.).

Nous avons donc choisi d’examiner leur impact aussi bien sur le bien-être que la performance en étudiant à la fois les pratiques de 271 entreprises et leurs situations en termes de bien-être et de performance. Nous avons alors distingué cinq composantes du bien-être au travail (adéquation interpersonnelle, épanouissement, sentiment de compétences, reconnaissance perçue et volonté d’engagement) et quatre composantes de la performance (compétitivité, satisfaction des clients, engagement des salariés et performance sociale). Ces dimensions du bien-être au travail sont celles définies par Dagenais-Desmarais (2010) et les dimensions de la performance sont celles de Vanhala et Tuomi (2006).

Voir la suite de l’article de de Emmanuel Abord de Chatillon et Nathalie Bernard sur le site de The conversation

 

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