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Nouveaux comportements et addictions au travail à l’ère de l’hyperconnexion (The Conversation)

Les analyses du forum économique de Davos sont sans équivoque : 65 % des enfantsd’aujourd’hui exerceront un métier qui n’existe pas encore. L’accélération du développement de l’intelligence artificielle (IA) n’est pas étrangère à cette évolution car 85 % des nouveaux emplois qu’elle induira en 2030 ne sont pas encore de ce monde.

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Comme le prédit le physicien américain Michio Kaku (2011) dans Une brève histoire du futur, les grands perdants seront les ouvriers parfaitement remplaçables par un robot qui, de surcroît, excellera dans des travaux répétitifs.

Le digital se substitue déjà facilement aux intermédiaires tels les comptables ou les chargés de voyage. Pour rester utiles, les cols blancs devront donc dispenser un sens commun et faire preuve de créativité, notamment pour manager la digital generation qui impulse dès aujourd’hui l’essor de nouveaux comportements au travail.

L’ère de l’hyperconnexion

Dans l’attente de nouveaux métiers que nous ne devinons pas, le digital propulse d’ores et déjà l’humanité dans une hypermodernité exacerbée à l’accent anglo-saxon, comme en atteste le vocabulaire employé dans cet article. Alors que la postmodernité décrivait une société désenchantée par le progrès entraînant des comportements individualistes plus claniques, l’hypermodernité traduit un usage croissant des technologies digitales, une fragmentation de l’individu dans ses différents domaines de vie (cadre supérieur le jour, bénévole en soirée et écrivain la nuit) et un renforcement du lien clanique via les réseaux sociaux. Cette nouvelle ère d’hyperconnexion n’est pas sans conséquence comportementale.

En réunion, plus personne ne décroche de son ordinateur portable et de son smartphone tout en prenant des notes sur un cahier et en chuchotant quelques critiques à son voisin. Il s’agit du multitasking qui sévit dans une culture de l’urgence totale, comme si tout un chacun sauvait des vies, et un monde d’instantanéité contraignant à traiter simultanément divers sujets via divers supports. D’ailleurs, l’ennui gronde durant les réunions d’équipe et les collaborateurs se laissent tenter par des micro-leisure, soit des micro-pauses consacrées aux loisirs durant le temps de travail (achat en ligne, SMS, post sur les réseaux sociaux, etc.). Impuissants, les chefs d’équipes raccourcissent et dynamisent au maximum ces temps collectifs mais le fond n’y est pas. Et durant leurs voyages d’affaires, les talents s’adonneront au bleisure en s’octroyant des temps de loisirs.

 

Ainsi, tout se confond entre vie privée et vie professionnelle. D’un côté, les salariés frappés de blurring (le floutage des frontières entre les deux sphères) adeptes du « live now, work later » (ou le fait de s’accomplir en dehors de la sphère professionnelle), de l’autre ceux pris dans les filets du « fear of missing out », ou FOMO (soit la peur de louper une information importante). La crise économique de 2008 et l’inaltérable liste des entreprises sans éthiquecontribuent à un désenchantement du travail et une sérieuse crise de confiance envers les patrons.

Peur de la solitude

Ainsi, le blurring, qui consiste à s’accomplir loin du bureau, entraîne un besoin de flexibilité horaire. Les demandes de télétravail ou d’horaires aménagés pleuvent pour récupérer les enfants à l’école, faire du sport à la pause déjeuner ou s’investir dans une association en fin de journée. Même si l’humanité évolue dans l’ère la plus connectée de son histoire, Murthy (2018) dans la Harvard Business Review montre que le taux de solitude a doublé depuis les années 1980.

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